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      对“真正团队”中每个成员最大的奖励永远不是来自物质的,而是“曾经在这支团队中呆过”这件事本身。在学习如何才能建设一个高绩效团队方面,有许多我们可以学习的模式,但是,绝没有一种标准的方法或配方能保证领导好一支团队。
      当一个工作群体(单个部门或整个组织)明确了具体的业绩目标后,不妨自问这样一个问题:“为了取得这个明显的业绩成果,我们能做些什么呢?”对这个问题所给出的答案将帮助您决定选择什么形式或手段完成业绩目标,即选择“工作组还是团队”。
      工作组注重个人的成果和成绩。优秀工作组的成员在追求个人业绩的过程中相互竞争。他们彼此之间也提供意见、交流看法,在有人处境不佳时也会表示关心。不过,工作组的成员对不属于自己的成果不必承担责任;他们也不想作出要求两个或更多小组成员共同努力的有增量的业绩成果。
      团队与工作组不同。团队既需要个人责任感,也需要相互负责。团队比工作组更依赖于讨论、争论、冲突和决策;更依赖于分享信息和交流对最佳经验的看法;更依赖于在业绩水平上的相互提高。团队的做法可以取得比工作组更大的业绩,但也带来了更大的风险。由于根深蒂固的个人主义价值观,以及不肯把自己的命运寄托在他人业绩之上的自然而然的意识,选择团队必须有一个信念上的飞跃。不过,“伪造”这种信念上的飞跃也要付出很高的代价。如果团队的做法失败,团队成员们的注意力已经不在他们的个人目标上了,工作产品不但没有增加显著的价值,成本反而超过了收益,人们当然会对要求他们为此付出的时间和急着做事感到愤怒,而且会有“团队只会失败”的感觉。工作组则承担较少的风险。优秀的工作组不需要在制定目的、目标和方法上花费很多时间,因为那通常是领导者的事。如果业绩挑战达不到非要团队形式不可的话,那么,花些力气改进工作组的效率,比勉为其难地试着成为一支团队更为合理。问题是您要追求的业绩目标是不是只有通过团队的手段才能达成?这个问题只有您和您的主管最有资格也最有权利回答。如果答案是肯定的,那么您不但要准备享受团队带来的增值成果更要准备面对及克服它所带来的风险!
      克服因选择团队而带来的风险的唯一方法是,所有团队成员包括团队领导必须始终坚守以下行为准则:永远不要把精力放在“成为团队”上,而要把目光放在有意义的团队使命和具体的业绩目标上!只有这样,当团队遭遇风险时,团队才不会因外在阻碍或内在冲突而散伙或沦为一个“伪团队”。
      面对风险,一个“潜在团队”会因为坚守这个准则而成长为“真正的团队”。到这时候,一种充分发展的相互信任、相互负责感已经产生了。团队成员的注意力完全集中在团队的目的上,集中在怎么做才能最有益于团队整体利益上--即团队使命和业绩目标上。大多数潜在团队都能够成为真正的团队,但是如果不承担涉及冲突、信任、相互依赖和艰苦工作的风险,就完成不了这一转变。相互负责所要求的信任和依赖在不承担风险的情况下是不会产生的。如果潜在的团队,包括关心其成果的经理和高级主管,忽视了承担风险与业绩之间非常重要的联系,他们就很容易被挫败,而且感到心灰意冷。因为,选择加入团队本身是个职业风险;放弃个人控制是个业绩风险;承认对必需的改革负有个人责任是个自尊自重的风险;接受他人的领导是个传统意识的风险;放弃层级命令体制和控制是个稳定性的风险。当然,只有在放开团队的手脚让它追求业绩目标时,承受这些风险才是合理的。现在您要问自己的问题是:“我愿意或准备好面对这些风险了吗?”

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